天虹几乎是腾讯公开意义上的第一个私域大标杆，迄今为止也是最大标杆之一。截止目前，天虹数字化会员接近3500万，这些会员半年贡献销售额占比79%。这一数据，即便放在全行业也是佼佼者。

在天虹所有打法中，有两个被沉淀和运用的最为**。第一个是“实体门店+私域社群+私域直播”，特点是投入产出比很高。第二个是基于导购的自动化任务和爆品选择

。用工具赋能给导购，导购只需简单自动化操作，就可以激活沉睡用户。这个方法将门店沉睡用户唤醒率从3%-5%提升至20%。爆品玩法现在也几乎成为了大部分连锁门店的标配。

但聊到这些背后，还是要说下投入：

天虹很早就成立了数字资产经营中心，专门做公司私域落地运营和会员管理。目前这个部门有500人，400个技术，100个运营和产品。

观察行业内私域做得好的企业，大规模技术投入都是基础。天虹是这样，瑞幸咖啡也是这样。投入目的其实是以私域为出发点，重构自己的线上、线下流程和场景——私域不是目的、组大团队不是目的，梳理和迭代业务才是目的。

另一个共性是探索的时间。天虹从2013年开始尝试数字化，并投入了数亿金额。过去见实曾和包括东阿阿胶、五谷磨房等上市公司聊私域，发现都是很多年前就已在不懈布局。疫情及由此推动的私域就像是一个成熟契机，给了所有尝试一个开花结果的时间。

天虹做的更进一步，这家公司将探索出的属于购百商超行业的成熟系统和私域方法论，正在输出给其他购百商超和品牌。

上述探索和结论，是见实邀约天虹数字资产运营中心总经理、天虹股份灵智数科总经理徐灵娜分享的原因。让我们先回到实录对话中，一起看看她的观察和实践。如下，Enjoy：

01

2021上半年，数字化会员销售占比79%

见实：天虹有多少私域用户？目前一年流水能做到多少？

徐灵娜：APP、小程序、微信公众号等数字化用户有将近3500多万，这些还属于相对传统的平台式用户。另外在企业微信有1000万用户，这是通过导购去连接的顾客数，企业微信上的触达率和链接效率更高。

我们2020年的线上GMV是50亿元，其中小程序大概30亿元。2021年上半年，数字化会员的销售额占比是79%，线上商品销售及数字化服务收入GMV超27亿元，这个数据在行业内还比较靠前，腾讯前几天提到，小程序GMV超过10亿的企业有30家。

见实：你们从什么时候开始做私域？当时业界情况什么样？

徐灵娜：我们在2013年就做了一些小的数字化尝试，去找了外部合作伙伴，但全渠道还是用PC中台的逻辑去构建，无法满足移动端购物。所以就想做自己的APP，但因为实体业态比较复杂，购物中心、百货、超市、便利店的业务逻辑都不一样，也没有成功。

之后跟微信支付团队尝试了“扫码购”，实现了门店和用户的互动交互，盘活了线下流量，同时用户也完成了线上闭环。做了天虹的微信服务号，这也是微信生态的第一个商业服务号，天虹实现了很好的突破，但标准化的产品无法完全匹配天虹复杂多样的全渠道场景。

于是2015年又重开始做APP，产品也经历了很多次迭代，经过2年磨合，开始积攒第一批APP上的私域用户。2016年在全国进行了推广，发展很快速。

2018年底，企业微信说会和微信打通聊天功能。我们很激动，马上跟他们组建了一个团队，研发了7、8个月时间，在2019年中旬研发出一套系统。然后2020年因为疫情，真正开启了私域元年。

见实：前期的资金和人力投入情况怎么样？

徐灵娜：从2013年开始尝试到今天，数字化投入了数亿，逐步从几个人的团队外采到现在已经有500人的团队。

前几年的投入远大于产出，从2016年到2018年才有明显转变，产出在不断上升。到了2020年，整个产出是投入的4倍，开始收获数字化转型带来的红利。

未来，天虹每年在数字化的投入也会不断增加。我们希望打造非常好用的SaaS工具，不断优化，并给行业赋能。天虹以往做的是2C端的数字化，往后也会重点投入到供应链端上下游，提升整个供应链的效能，让后台的综合成本大幅下降。

见实：之前有专门成立私域相关部门吗？有多少人？

徐灵娜：有，天虹成立了数字资产经营中心，专门在做公司的私域落地运营和会员管理。目前这个部门有500人，400个技术，100个运营和产品。

明年可能还会增加技术人员，但更重要的，是让门店原来的1万个管理员和5万个导购，去改变他们原来的工作内容和工作方式，成为我们私域里的一环。

见实：你们的SaaS系统主要是自己研发？核心是会员管理系统？

徐灵娜：在企业微信和微信的底层能力基础上自己研发的。之前也有试用过其他服务商的系统，但很少有真正适配我们的，都需要大刀阔斧去改，最后我们就自己投入了很多金额去做。

其实我们有两套SaaS工具，针对购百、品牌的工具，更多是客户资产管理工具，是基于会员的一个SCRM系统，帮助连接顾客、精细化运营顾客，以及形成转化和复购。我们还有一个平台工具，可以帮助企业降低成本，进行灵活用工，解决波峰波谷的用工难题。

02

把流量掌握在自己手里，让自己先“做大做强”

见实：天虹整套私域组合玩法是怎样的？整个系统怎么去连接用户、赋能导购？

徐灵娜：第一个打法：实体门店+私域社群+私域直播，这个打法的投入产出比很高。在社群做直播的转化率非常高，比如今年三八节，我们给兰蔻做了场直播，当天做到了430万流水，而去年这个数据才是232万。背后原因是，我们社群人数翻了将近一倍，所以今年整个私域销售转化也翻了将近一倍。

第二个打法：主要基于导购的自动化任务和爆品选择。比如把工具赋能给导购，导购只需要简单自动化操作，就可以激活沉睡用户。以前，门店沉睡用户唤醒率只有3%-5%，现在通过导购促活后，可以达到20%，门店转化效果非常好。

另外活动爆品的选择非常重要，之前我们卖了一个空调被，一个门店63小时卖了6888床。通过这样一些标准化的明星爆品，以及用导购的社交流量去引爆全国的社群，最后发现该产品卖到了全国29个省市，197个城市。所以要找到合适的单品引爆，同时要让导购的工作变简单。

见实：怎么平衡和品牌之间的关系，因为入驻商场的品牌也想做自己的私域？

徐灵娜：我们在2018年时就遇到了这个难题。当时门店品牌都想把线下门店用户推荐到线上小程序商城，但因为我们和品牌是“联姻”关系，会根据品牌的销售额抽取提成，而线上就没有提成。所以当时我们就在“堵”，在禁止这种行为，如果有品牌这样做了，我们就罚对方场外交易，一直处于博弈斗争状态。

后来希望能有一种疏通方式解决，比如品牌用我们的工具做私域，导购可以运营维护自己的顾客，也能看到所有销售数据、会员数据。但线上产生的销售和线下一样，我们都会有抽成。当时也有一些头部品牌不愿意合作，我们就从中腰部品牌开始合作，给他们导流、赋能，同时开放数据能力等。打造了标杆案例后，就有更多品牌来找我们合作了。

所以整个过程是动态博弈的，我们要先自己做大做强，要有足够的流量，才能掌握话语权。同时要放开生态，不要紧紧守住自己的数据或会员，要把这种去中心化的权利还给品牌，让他更好地赋能导购，真正觉得这个工具对他有价值。

见实：怎么把流量都掌握在自己手里，让自己做大做强？

徐灵娜：我们会基于实体门店，设计顾客的消费场景节点，让顾客愿意加我们。如果每个触点上都加一些人，慢慢地用户池就会变大。

比如，用户买的商品需要调货，我们就加上他，随时告诉他货到哪里了，让他随时能和我们联系到。比如用户买了个真丝的物品，回去不会保养，这时可以让他加微信，后续有什么问题都可以咨询。这些场景下，用户都很乐意加你。

另外，前期要找一些厉害的导购亲自教，一旦产生了效果，他就会去教其他导购，很容易形成示范效应。当然，我们前期也会在门店管理员的工作里加入这个KPI，比如他有30%的工作是用企业微信加顾客微信，连接顾客。

见实：在整个私域运营过程中，有哪些底层逻辑是你们一直在遵循的？

徐灵娜：第一个逻辑，连接是最重要的。我们是一个“场”，货和导购都是品牌的，我们要去做后期的内容产出和精细化运营需要花很多精力。所以要先把流量掌握在自己手上，之后再逐步做分层运营。

第二个逻辑，实体百货要优先考虑把实体门店蛋糕做大，而不是一定要在线上产生多大的销售转化。因此要考虑怎么提升顾客黏性、提升复购和回店率。

第三个逻辑，不要割用户韭菜。不管是大型百货，还是品牌，都应该意识到：直播相当于给了我们一个更好的工具，要考虑用户的全生命周期价值。如果一个顾客只在你这里购买了1、2次，那你就是亏的，复购才有可能从他身上赚到钱，所以要重视每个时间节点的用户精准触达和唤醒。

见实：在提升用户到店，以及提升用户复购率方面，有哪些好的运营方法？

徐灵娜：其实就是用户全生命周期运营。每个用户都是不一样的，有今天刚注册的，有已经深度消费3年的，有用户今天很活跃，有用户可能今天生日…….

每个用户的运营节点都是不一样的，如果没有一套很好的数据分析模型，不能形成一个产品能力，导购也很难执行用户全生命周期服务。所以总部后台要有这样的能力和工具，导购只需要前台简单操作即可。

见实：你们探索出的成熟玩法和工具，有赋能给行业其他玩家吗？

徐灵娜：有的。我们发现市场上没有特别针对购百行业的解决方案，因此我们和企微连接完后，对方也希望我们走出去，把SaaS工具赋能给更多购百行业，让别人只花千分之一或万分之一的价格，就用上这套工具。

所以2019年我们就成立了子公司灵智数科，给屈臣氏、永旺等做了解决方案。2020年我们研发出标准的SaaS工具，输出给同行，赋能品牌、导购、门店终端。

同时，我们也把这套工具抽离出一个适用于品牌的版本，比购百又轻一些。我们子公司目前还是更愿意聚焦在产品研发，希望陪伴客户成功，明年会快速发展。

03

从经营场到经营人，把顾客连在自己手上

见实：疫情一直在反复，对你们做私域有影响吗？

徐灵娜：顾客习惯一旦养成就无法逆转，我们一直坚持做的事情就是连接，不断把进店顾客连在自己手上。一旦线下门店因为疫情受影响，线上可以继续做直播，可以在社群卖货。

这也是我们要成立会员资产管理部门的核心原因，真正的实体门店，要从经营场，变成经营人。实体门店的竞争要从位置为王，变成以流量为王，以用户为中心。现在我们又进入到一个瓶颈，就是怎么在存量顾客中，从人口红利走到人心红利。其中的核心是为顾客提供更精准的个性化服务，提供匹配他价值观的解决方案。

见实：用户行为习惯还发生了哪些新的变化？你们是否有对应措施？

徐灵娜：顾客越来越注重体验，以及沉浸式的社交需求，所以我们在实体门店会通过技术力量，来提升顾客体验。

另外要提高购物效率，通过线上+线下，真正做到让顾客“所想即所得”，比如实现2小时到家。因为百货离顾客比较近，基本3到5公里，能做到商圈范围内的最高效率触达。同时，我们也在做试点，希望为顾客提供的解决方案不是一个一个的包裹，而是能集成配送一个包裹。

见实：预测2022年，整个购百行业在私域运营会有哪些新趋势？

徐灵娜：今年大家都在构建和筹备阶段，还没有进入到深水区，明年可能会进入白热化阶段，几乎所有的购百商超都会入局私域。疫情的常态化，让大家不得不做这件事，明年应该会进入一个爆发年。

另外，不要让公司的信息部或技术部，去主导做数字化转型，一定要由业务部主导，让他们真正认可这件事情，然后再匹配工具才能成功。否则技术部门买下的工具，可能并不是业务同学真正需要的，他们也用不好。

见实：前边提到新成立了子公司赋能其他玩家，这边的人员投入是什么情况？

徐灵娜：

你可以理解就是把前边说的这500人中将近一半负责对外产品和运营的人搬到了灵智。同时，今年和明年会再加一些运营、产品、技术的同学。我们是做实体出身，也会更专注在研发和运营上，我们对自己的定位就是“深耕实体的数字化实战专家”。

见实：目前主要在服务哪些类型的企业？他们最大私域诉求是什么？

徐灵娜：更多还是大中型的实体连锁店、购百商超、品牌，品牌（3C、美妆、服饰）。

他们最关心的是落地。具体如，组织要配什么样的人、组织要具备什么样的能力、制定什么样的绩效、怎么培训导购、和供应商怎么谈等等。

他们都知道要选什么样的工具，但是接下来怎么办是个问题，所以他们的诉求都是，“你能不能来分享实战运营经验，能不能和我们一起陪伴式成长”。

另外，还希望我们去他们公司，给老板或下属讲讲为什么要做私域，去达成一些认知共识。

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