如何操作呢？
第一步：找到以下问题的答案
新部门为什么成立？部门成立的“意义”是什么？—–即成立这个部门是解决公司的什么问题，获得什么结果。与公司本身当年或1-3年的大目标的关系是什么？
第二步：新部门的目标是拆解到季度甚至月度，成为预定部门关键KPI
案例中的新媒体运营部门成立一般会有以下几种目标：
1、新增粉丝
2、品牌营销
3、私域流量转化销售
以这几种常见目标为年度目标（理想状态下的目标）进行拆解。
例如：全年新增粉丝数100万，预设第一季度15万、二季度25万、三季度30万、四季度30万
同理，品牌营销新增渠道拆解、私域流量转化总GMV从年度到季度、到月度；转化率的提升等。
以上拆解出的目标即可成为部门级的关键KPI
第三步：与部门负责人共同就新媒体运营部的流程进行梳理，并进行岗位调研
HR配合用人部门共同进行岗位核心方向的确定，因为是新设部门，岗位职责极有可能是兼容的甚至并不明晰的，这并不重要。重要的是围绕现阶段部门的核心任务，各岗位从业者要往哪个“方向”努力，而这个“方向”则是是可以追溯至部门现阶段KPI的。
除了工作核心方向，为了更好的进行量化考核，一定要能想清楚岗位需要获得的关键成果是什么。这部分就能够成为岗位级别的KPI。
举例来说，新媒体部门中因为有品牌营销+新增私域流量以便转化的部门KPI，因此短视频运营产品条线应该有的岗位如文案脚本、拍摄剪辑、短视频操盘手等会完全变成1-2个人完成，这个岗位叫什么名字不重要，可能叫短视频运营，也可能叫新媒体运营主管。但因为要完成半年度4个矩阵号的搭建+新增粉丝 50万的部门KPI，这1-2个人的工作核心任务方向在第一个季度极有可能是“建号、试运行、新增粉丝、尝试流量转化”。
此时HR需要与部门负责人+此岗位人员共同就阶段性的核心目标及关键里程碑进行沟通及确认，例如，3月底前实现粉丝增长至30万、实现三个帐号的日更等。
这部分就成为岗位各阶段的核心KPI。
第四步：在实施过程中不断优化及调整KPI
依然拿短视频运营的KPI举例，假如在运营第一个月以后发现发布视频数量一定，但私域流量转化效果非常一般，可能证明是内容有问题，那么部门季度目标就肯定 不可能完成。因此，HR要做的只是反馈并督促部门负责人将下一个阶段的核心任务和目标重新做调整，例如第二季度的核心则可能会变成优化内容产品，加大私域流量转化的KPI占比。
这个过程就是在围绕目标进行”过程控制“。
现在我简单把我说的用表格举例
刚成立部门时，需要由CEO与部门负责人共同明确方向。
绩效实施过程中HR负责人要推动新部门绩效考核方向的优化，提供方案。
综上所述：
1、新部门先要围绕部门成立的目标进行年度拆解，可以获得理想状态的目标，从而得到预设年度、季度、月度部门关键KPI
2、新部门在实施过程中一定会不断调整方向，这个方向是CEO或者负责人确定的，HR要做的是提供流程、方法，让负责人+员工自己能够根据方法论自己得到下一步的更新KPI；
3、无论是不是新部门，HR在绩效管理中的作用绝对绝对不是直接从网上抄袭绩效指标库更不可能是直接提出KPI（除非你的水平足够成为业务部门LEADER的水平）。HR的作用是提供方法论、提供流程、成为协调及推动者、成为监控者提醒业务部门是否需要调整。最终HR就是军师，但排兵布阵、上战场、分析战局的只能是将军和副将，不可能是HR。
4、所以，HR一定要在脑子里不断系统的方法论、流程、步骤。无论现在用不用得上也要学。同时一定要非常深入的了解业务，例如新媒体部门是做什么的，日常有哪些工作，为什么要成立部门，卓越的新媒体部门是什么样的，用什么方法证明等。
