在周末（2月26日）晚上，微盟发起的一场“超级导购”决赛直播，吸引了超过53万人实时参与。这几乎是导购人群最大的一场赛事，也是微盟集团将向心云纳入上市公司体系后第一次大型市场活动。在决赛之前，是历时2个多月，近百家知名品牌超过20万名一线导购参与的初赛和晋级。

今天的私域，某种程度上是从导购人群开始起步的——2020年疫情初起时，慌张歇业的线下门店通过导购或拉群或直播，开始起步私域。到今天根据见实的不完全统计，90%以上企业的私域运营模型建立在包括导购、员工、微店主等KOC基础上。因此腾讯也干脆早早将导购列为私域三大落地场景之一（另外两个分别是小程序和社群）。

这场决赛，见实CEO受邀担任现场五位评委之一，看到了7位参赛选手的能力出类拔萃，决赛过程中所呈现出的对用户的关心、情感交流等，都堪为今天私域运营样板。但导购人群所起的作用并不仅仅是卖货本身，也不应仅仅局限于此。事实上，这个人群有意无意都在给私域和业界带来更大改变：

互联网技术和市场环境的变化，导致导购的服务场景、服务能力也发生了改变，这些改变放大了导购群体的价值。价值的变化，对价值的兑现方式——“薪酬方案”形成了挑战。同时也对这个群体背后的渠道方、品牌商之间的角色定位、作业方式、盈利分配…带来一连串的重构。

借着大赛时间，见实约着同为评委的微盟集团副总裁凌芸一起，围绕导购上述变化进行深聊。在她所见中，从导购观察私域运营提效、趋势变化这些事情会变得更为简单和透彻，我们不妨一起看看，如下，enjoy：

企业在尝试第三种私域合作模式

见实：最初微盟是怎么和向心云（超级导购）走到一起的？

凌芸：从2019年开始，微盟和向心云就有了间接的业务合作。合作完全来自于客户的自发主导，微盟智慧零售解决方案的客户，同时也在使用向心云的超级导购产品。

但服务的领域未有交集，微盟聚焦于数字化业务构建和能力培养，让导购产生可直接驱动增长的营销能力。向心云更聚焦企业内部，聚焦企业经营经验、零售经验、企业文化的传递。

见实：两家联动的规划，现在是什么进度？

凌芸：融合已经在进行中，我们会依据客户的业务推进诉求，在4月及之后持续推出多个业务版本，满足客户的差异化业务驱动需求。融合方案的业务设计，也很荣幸地得到了诸多微盟头部零售企业客户的意见指导和实践共创。

见实：不管怎么看，私域是数字化大浪潮中的一部分，越来越靠向DTC。今天依赖导购推进私域，企业的产品服务售卖模式、管理模型、产品交付、服务交付这些，会有大变化吗？

凌芸：这个问题十分有份量。我认为：变化非常大，甚至不是每个企业都可以完成的。企业构建私域，服务的是留量，是客户关系，本质是建立企业与消费者直接的对话方式。

但今天的大部分品牌经营型企业，在过往的经营模式中未必直接面对消费者，而是交给渠道或经销商去面对。因此，企业今天要直面消费者对话，所需要具备的能力，和改变对话关系的阻力还是很有挑战性的。

比如，做果汁饮料的企业，面对消费者后消费者很明确地说不喜欢“果汁饮料”了，喜欢“牛奶”了，企业是接还是不接这个需求？要扩展新的品类，线下渠道和经销商是不是愿意尝试品类扩张？

对高客单、耐消行业客户而言，要留住一个消费者，不仅是卖出第一单，更需要售后满意度。先不说售后服务的投入成本，只说执行难度。企业为了私域用户满意，扩展了售卖品类。所以在售后就要面对，自己的产品自己售后、引进的产品也需承担售后。

因此，您的这个问题是做私域成功的关键阻力之一。解决这些问题，无异于把企业重构一次。

见实：品牌和用户直接对话这事当然好，也带来了私域的一个大冲突，即经销商、渠道等担心品牌把自己的资源和用户吸走，影响自己利益。那么，渠道会消失吗？品牌最终会直接和消费者对话吗？

凌芸：一定会有担忧。所以感受到这个担忧的企业，也在尝试用不同的方式缓解渠道和经销商的顾虑。比如投入能力、资金来帮助伙伴们构建私域业务，帮助他们实现看得到的业务增长。这是做企业、做私域业务的必经之路，只是各家企业发生的时间点不同。

企业也感受到其自营、以及和伙伴共建的线下业务的增长阻力，也在思考对渠道和经销商的“赋能”要进行迭代。过去教他们选址、开店、促销……那些我们定义的“传统零售力”；今天要增加“数字化零售力”，构建小程序商城、做门店社群、做用户关系经营等。

当然，“赋能”可以实现的增长是有天花板的。因此我们也和企业在探索除了“赋能“之外的第三种增长方式——“联营”。即总部承担经销商在私域业务中不擅长的部分，比如：社群内用户互动、社群活动组织和执行。虽然总部参与了用户经营，但用户贡献的价值，依然给到经销商。通过“相互补位”填补业务增长和能力不足的空档。

好企业私域标准动作很类似

见实：导购的能力图谱在今天看到哪些不一样的东西？

凌芸：实体经营门店的业绩也逃不开2：8法则，大部分业绩都是由少量导购贡献，足见导购能力参差不齐是一个现状。所以转战线上业务，也不是所有导购都可以成功的。私域中的导购叫“双栖导购”，天上、地下都可以作业，势必能力图谱有所差异。比如：非面对面服务，特别讲求“消费者认知和需求发现”，也就是说我们说的“数据洞察”；在无法看到用户上身效果情况下，又需要实现推荐，就需要更多元化的“话术”。这些都是差异。

能力矩阵变了，企业对导购的培训内容和形式要先行发生改变，才有可能实现导购能力的同步变化。

我们在尝试把这种培养方式尽可能通过产品化和标准化来进行提效。我们看到成功企业的门店私域业务，基本是四部曲：1、提炼标准和能力做培训资料；2、做多场次培训；3、下场、陪同终端打造标杆，形成认可；4、组织跨团队PK，提升参与积极性。

既然能取得效果的动作如此规范和标准，那是否可以方法提炼。提炼后，成为便捷的学习产品或作业工具。让每个企业的私域业务不需要从0经营、0基础开始。

见实：标准化提炼？你放了多少人在干这件事情？

凌芸：挺多的。产品、研发、业务还有我们一起参与的客户。一两百号同学在进行业务构建。

见实：重点是将导购的能力从50分达到60分？

凌芸：除了能力从50分变成60分，还要推进“速度——快”。做终端培训和训后效果推进是一个漫长的事情。逐个城市走访、逐批培训执行，可是导购的流动性极高。一个城市巡演完到下一城，可能上个城市接受培训的导购，已经走了部分。

所以：铁打的营盘，流水的兵。既然导购是流动的，那么“赋能导购”的体系必须高效才能形成铁打的营盘。

当“数字零售力”落地终端的方式方法往效率效果上进化，就可以大大增速能力覆盖和渗透，推进业务的效果。

见实：私域一定是增长和增量。微盟有没有一些数据对比，就是提升导购能力后，门店的坪效、人效及流水的提升？

凌芸：这个问题很多企业都回答不了，因为私域不仅落在小程序成交，还可能去天猫、京东、官网、线下购买，很难说落点一定在那个导购身上。这需要进行公式计算，且比较难精准，但一定有一些视角可以量度。比如我们会核心看三方面数据：

一是如果导购原来在店服务时长是8个小时，那现在有没有生意来自于8个小时之外？每一个客户数据不一样，大概占比在10%~30%之间，是一个绝对增量。

二是过去门店中，订单产生于门店，今天有了“快递订单”，显然这是非在店用户的成交。这也是一个绝对增量。

第三个增量是单客复购率。这个数据上，不同企业落差很大，如果会员权益设计得好，提升会很快，反之则不然。

复购率效果是综合因素的结果呈现，也要看商品本身。如服装品类，用户昨天买了一条裤子，下个月再买裤子就显然不合理，但如果多一个品类，如新增饰品，品类扩张就会带来复购提升。

见实：这三种新增场景，会给导购带来多少薪酬增加？

凌芸：这基本是我们做任何一个企业业务调研时，一定会要求的事情。原来导购薪酬结算方案很简单，两部分构成：第一部分是工作量，干了多少时间。第二部分是生意量，完成了多少业绩和订单。

现在因为有了更丰富的运营方式和作业工具，一是导购可以更方便地实现企业私域拉新或会员拉新。“用户资产”是资产，既然导购为企业带来了新的资产，那么客资需要结算。

二是消费者会看小程序、参与社群讨论、参与游戏等，企业可以获得具象的用户行为记录或标签，对后续制定用户的营销和服务计划很有价值。数据也是资产，所以也需要考虑结算方式。

在导购薪酬设计上，除了刚才这两样简单变化外，当导购完成业务推广等目标时，也会获得奖励。业绩不仅是线下，还来自线上，所以整个业绩提成方案也会微调。这些会更重要，也是全新的导购和企业之间的结算方式改造。

见实：所以一是销量提升、二是配合推广以及因此获得的用户留资、活跃等带来的增量？这些现在业界已经在实行了？

凌芸：实行了，效果挺好。目前有两种方式，在企业刚刚起步阶段，不用去改造现有薪酬体系，不过，在一个活动里面拿奖金设置一个激励费用是可以的。当这个费用带来的效果和企业期望一致，而不是虚假数据，就可以再来改造薪酬体系。这两种目前都有。

做私域的企业几乎100%都使用过活动激励。不做这样的尝试，很难让终端快速有质量地动起来。

利益分成方式正在改变

见实：许多连锁品牌的私域运营模型都是以导购为基础。这么长时间了，他们有看到哪些非常明显的变化吗？会不会有一些新的模式走出来？

凌芸：厦门观音山云集了很多连锁大牌，和他们交流，能感觉到他们对数字化、私域的理解非常深、非常先进，经验更实在、很贴一线。他们考虑更多的是重构企业能力，及与导购的合作方式。

传统作业模式，企业提供货和品牌的影响力，然后让导购去卖货。而现在提供的是内容，通过内容，提供导购和消费者对话机会。当然，这里的关键，是对导购推广的内容，进行精确追踪。比如“视频号”内容传播，导购参与了传播，所以需要追踪导购由此带来的消费者和生意。算得准，导购就干劲十足。反之，就没有动力参与。微盟在3月也会围绕微信视频号的推广，推出基于视频号传播的导购群体精准评估方案。

厦门诸多企业的企业主在利他精神和业务格局上非常大，他们很愿意供给能力，促进经销商去实现用户运营。同时也愿意将企业自身通过商业化广告、线下活动聚拢的优质用户，分发给到门店进行服务。当消费者的引进方式、关系可以被精准定位，也就形成了资产的可分配可经营性。这个对于企业和经销商共同参与品牌消费者运营，是很重要的基础保障。

见实：基于导购能看到什么新服务场景吗？

凌芸：我们有一个挺真实的案例，一次在帮助一个品牌落店培训导购时，发现他们原来有一批更好的会员不是在CRM里面，而是在店铺的本子上。是原来比较忠诚的会员和老客户，只是品牌开通会员服务时，人家不愿意加入，所以一直没有进入到CRM，被记录到了本子上。

基于这个人群，我们现场做了一套老客户回访方案，手把手教导购打电话。起初他们很抗拒，所以我们就做示范。当他们看到一个两年没来店里的消费者回来了，且再次消费，导购对私域的主动性一下子就完全不一样了。对这个群体而言，“看见”比“道理”有效得多。

现在我们看到企业也开始挖掘这个场景，导购能力的可挖掘性还是挺大的。

见实：微盟跟向心云现在看导购，和2020年相比有什么不一样吗？

凌芸：2018-2019年时，我们觉得导购需要是万能手，又会在门店卖货，又会远程服务用户、会做直播、可能还要成为KOC、能写软文，什么都应该会，而且什么都能会。今天再回头看，能够具备一半能力的导购，已经是一个很厉害的导购，而真正的企业对一个导购的要求是能够成为任务的标准执行者。所以企业开始对任务进行标准化，然后让终端执行。

在今年，除了标准化动作需要持续，还有一个重点是要让导购知道怎么进行消费者运营、怎么理解与消费者连接的策略，以及这个策略怎么在终端被严格和规范执行，这也是微盟聚焦的地方。

见实：大赛万中选一才脱颖而出这7个人，微盟感觉下一步导购还会怎样发展变化？

凌芸：这个大赛能看到的不过是整个项目的价值的冰山一角。大部分的价值在大会之前、结束之后。这7个导购产生自20万名导购的角逐。在选拔过程中，20万导购从线下导购，通过学习变成双栖导购。零售行业一下子多了这么多厉害的导购，这是大赛之外更有意义的地方。

同时，我们也向企业示范了我们认知中的导购赋能方式。这个能力企业可以立刻复用，继续扩大和提速本企业的超级导购培养。

大赛里展示的导购，不是演员，是一个真实的导购。同一群体中的成功范本，更能鼓舞群体的信任和士气。

让一个导购愿意作为一个标杆站出来讲，这套体系是难的。从培训，到培训能力的实践，再到标杆效应，再到区域PK赛，这一套标准化的动作，几乎是一个企业打造明星员工的规范动作，但很多企业没有去做。

基于超级导购大赛，我们把客户在前面的这4个动作全都干了。客户也看到这么干的一些内部数据变化，接下来他们会自己去干。这是大赛上看不到的，却是我们更加关注的。

这些参赛者，尤其是拿了名次的导购员，身上或许也会出现一些新角色和新标签，比如企业内部的智慧零售业务培训师，她们更像业务线专家，在企业内是一个非常宝贵的角色。