前 言

产业链的竞争思维,在今天来说还是需要的。而对于社区的构建,产业链思维也是必不可少的。

面对“强龙”,企业如何当好“地头蛇”?

关于产业思维和社区的关系,我倒是有个案例,可以和大家分享。

大概在2006、2007年的时候,山东有一个企业的总裁正好来找我指导他的EMBA毕业论文,那我就跟他讲了,你先按照我的一个想法,然后你去构思,然后做一年的实践,要是做成了,你就把这个故事写出来,那就是你的毕业论文。

EMBA不需要做学术论文,他只需要把实践经验上升为理论就可以了。而且我这边有理论,只要对照上就行了。当初他来跟我谈的时候,讲的是什么事儿呢?说百货商店在潍坊这个地方竞争非常激烈,除了有个叫银座的百货集团外,还有三联,还有百盛,都在那些地方办大卖场、百货商店。我说你有地缘优势,你应该跳出百货业来思考问题,沿着产业链去思考。

当年迈克尔·波特提出来产业链的竞争思维,在今天也是需要的。关于前向一体化和后向一体化,后向一体化就是往上游走,前向一体化就是往下游走,一定要沿着产业链去思考。但是波特没有完全讲到位,无论是前向一体化还是后向一体化,必须要有目的,而这个目的决定了你是前向还是后向。

我认为后向的目的是谋求技术扎根,华为就是这么走的,它一定要去摸到核心技术,那如果你做不到的话,你就只能前向一体化,就是往前走,向前走的目的就是谋求市场扎根。我说百货商店的重心还是比较高的,假如你能够用好地缘这个优势的话,你就是地头蛇嘛,强龙难压地头蛇。

你就直接连接超市,超市背后真正的强大功能,不是门店,而是背后IT技术支持下的物流系统。你把这些物流系统建起来了,然后直接给你的门店换牌子,一夜之间就建立起你的商超,这个时候你等于把现金流截下来了。而现金流一旦被截下来,那么百货这些孤岛似的大卖场现金流就少了,它就很难经营了。你完全可以在这地方超它底线,就是降低销售重心,更加贴近消费者,然后这个企业就做了这事儿。

那几年以后的结果是什么呢?银座还有百盛都很难经营,据说百盛已经退出了这个市场,当时他们怕的是沃尔玛,结果沃尔玛也没有大的起色。那见到我以后,我就接着跟他说,你们还要进一步降低重心,直接进入消费者的生活方式,然后在那个地方建社区。你要能在那个地方扎根的话,那些对手根本无法跟你竞争。

这就是我讲的产业链的思维,最终都是趋向于逐渐逐渐地降低重心来与对手展开竞争的。因此,争夺客户从分销商到零售商,一直到最后消费者这个环节,并走近顾客,走进消费者的生活方式。竞争是沿着这个路径进行的,你必须沿着这个大趋势走。

谁能够拥有最终的社区,谁就能够谋求到市场扎根。尤其在移动互联网的方式下,它的成本效率是过去没办法比的,成本低,效率高,并且是具有个性化。一定要利用这个,所以我跟他们讲了,你要想建现在意义上的社区,首先企业一定得是一个互联网公司性质的,否则你的沟通成本和组织大规模社区的能力会受到限制。

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